Sistem Kinerja Unggul yang Ampuh untuk Solusi Industri Pariwisata Berkelanjutan

Fenomena situasi beberapa tahun terakhir, seiring menguatnya era revolusi digital (disrupsi) yang membahana, ternyata banyak memakan korban perusahaan besar dan kelas dunia yang gulung tikar. Pada April 2016, menurut Bloomberg, kebangkrutan sektor retail di Amerika memecahkan rekor.

Di sektor oil and gas, di 2016 CNBC menyampaikan adanya sekitar 100 korporasi yang mengalami kebangkrutan di Amerika Utara selama 2016. Bak gelombang Tsunami, sampai saat ini berbagai industri lainnya juga ikut terpuruk, antara lain: Supermarket, Industri Ritel, Elektronik, Handphone, Transportasi, Hotel, Media Cetak, Tekstil dan Perjalanan & Wisata.

Perusahaan Besar kelas dunia yang bangkrut tak terduga antara lain: Toys’R’Us, Disc Tarra, Blockbuster, Nokia, Sony Ericsson, Kodak, Panasonic, My Space, Lehman brothers, MGM dan Marvel Entertainment. Bagaimana perusahaan kecil dan start up justru dapat lebih bertahan, ditengah maraknya perusahaan-perusahaan besar dan kelas dunia yang kolaps.

Era Ekonomi Baru

Don Tapscott (1997) memaparkan 12 ciri mendasar yang membedakan tata ekonomi lama dengan tata ekonomi baru yaitu, perekonomian baru adalah knowlegde economy, “digital economy”, informasi bergeser dari analog menjadi digital, moleculear economy (didasarkan pada individu), perekonomian baru adalah suatu jaringan untuk meningkatkan kemakmuran, antara produsen dan konsumen tidak memerlukan perantara (semua dapat dilakukan melaui jaringan digital), sektor yang dominan adalah sektor media baru (industri yang mempertemukan komputasi, komunikasi dan content).

Perekonomian didasarkan pada inovasi, tidak ada gap antara konsumen dengan produsen, kesiapan merupakan kunci keberhasilan dalam bisnis, perekonomian global, serta adanya potensi timbulnya trauma dan konflik. Penggunaan teknologi informasi adalah untuk peningkatan produktifitas dan efektifitas organisasi.

Kementerian Komunikasi dan Informatika memproyeksikan, pada 2020, ekonomi digital Tanah Air bisa tumbuh mencapai 130 miliar dollar AS atau Rp 1.700 triliun. Angka proyeksi itu mencapai 20 persen dari total produk domestik bruto (PDB) Indonesia.

Bagaimana pengaruhnya terhadap sektor wisata di era disrupsi? Apakah indikator fundamental sektor pariwisata yang sukses? Jawabannya simple: pertumbuhan. Elemen pertumbuhan yang dimaksud secara kuantitatif adalah peningkatan kunjungan, peningkatan pendapatan dan penguasaan pasar.

Secara kualitatif berupa tingkat pengalaman, tingkat kepuasan, dan tingkat keterikatan wisatawan. Sehingga indikator kinerja unggul pariwisata diukur dari 3B (BoaderBiggerBetter), dengan parameternya berupa Boader: penguasaan segmen pasar dan perluasan pasar baru wisatawan. Bigger: jumlah kunjungan wisatawan, pendapatan perusahaan/operator dan nilai transaksi pengeluaran wisatawan yang semakin besa.  Serta Better : pengalaman yang lebih baik mendorong kepuasan dan keterikatan pelanggan wisatawan yang semakin membaik.

Tidak sedikit juga perusahaan pengelola destinasi wisata inkumben yang hanya tumbuh pengunjung dan pengguna jasanya dari tahun ke tahun, namun penguasaan terhadap market share wisatawan menukik turun. Fenomena ini kontradiktif, seiring meningkatnya pertumbuhan wisman dan peredaran wisnus, serta tingginya inovasi destinasi digital yang baru yang cukup besar mengakuisisi wisnus secara nasional. Perlu suatu pendekatan  manajemen kinerja yang sistematis dan teruji untuk peningkatan kapabilitas dan keunggulan perusahaan di era disrupsi dan shifting.

Dalam artikel kali ini, kita akan mengulas tentang bagaimana sistem manajemen kinerja unggul yang telah teruji dan terbukti membantu berbagai industri dari skala kecil sampai besar, perusahaan internasional, BUMN dan swasta, bertahan dan tetap tumbuh dalam dinamika bisnis yang hiperkompetitif.

Sistem manajemen unggul tersebut cocok untuk industri pariwisata seperti: Pengelola Destinasi, Hotel, Tour Operator, Travel, MICE organizer, Maskapai penerbangan, pengelola Bandara Internasional, operator moda transportasi, lembaga pendidikan wisata dan masih banyak lagi. Simak ulasan di bawah ini.

Menyikapi ancaman dan hambatan menjadi tantangan

Ada sebuah cerita terkenal bagaimana orang Jepang menjaga agar ikan tetap segar. Syahdan, pada suatu masa, para nelayan menghadapi krisis ikan segar. Mereka harus melaut sangat jauh karena perairan dangkal tak lagi jadi rumah ikan-ikan besar. Akibatnya, meski tangkapan di laut dalam itu banyak, ikan tersebut tak lagi segar ketika tiba di pasar.

Para nelayan lalu membuat mesin pendingin dalam perahu mereka. Masalahnya, ikan dingin jadi murah ketika dijual di pasar. Orang Jepang yang terlatih makan ikan sejak kecil tahu mana ikan segar mana ikan beku. Para nelayan harus putar otak lagi. Eureka! Mereka menemukan cara jitu agar ikan tetap segar sampai di pasar setelah perjalanan laut yang jauh.

Caranya adalah menjaga mereka tetap hidup dalam tangki selama perjalanan itu. Agar ikan hidup, mereka harus terus bergerak. Maka para nelayan memasukkan hiu kecil ke dalam tangki itu sehingga ikan tangkapan akan selalu waspada dan terus menjauh dari sergapan hiu yang akan memakannya. Di Jepang teknik ini disebut “ikejima“. Belakangan ada juga metode akupuntur: nelayan melukai kepala ikan dengan jarum agar mereka pingsan tanpa membuatnya mati.

Orang psikologi menggunakan kisah ini sebagai terapi menciptakan tantangan agar kita terus berpikir. Orang bisnis menggunakan kisah ini sebagai inspirasi, bagaimana mengelola tantangan sebagai peluang untuk meningkatkan ketahanan bisnis dalam situasi sulit, dan menjadi pemenang dalam persaingan.

Para nelayan Jepang itu, membuat inovasi dari masalah yang mereka hadapi dengan cerdas. Sebab, disrupsi itu, kemajuan teknologi itu, keniscayaan di masa ini. Terus berinovasi dan mengimbangi perubahan (dalam hal nelayan Jepang, perubahannya adalah wilayah tangkapan yang jauh), dengan cara menciptakan ide-ide baru agar tak bangkrut menjadi nelayan. Inovasi atau mati, demikian slogan era disrupsi.

Liquid workforce

Disrupsi juga melahirkan istilah baru yang disebut “liquid workforce” atau “tenaga kerja tangkas”. Frase ini dikenalkan Accenture dua tahun lalu untuk menyebut sumber daya manusia yang siap pakai menghadapi perubahan. Disrupsi membuat cara-cara lama ditinggalkan akibat tak lagi sesuai dengan keadaan. Para nelayan Jepang telah menjadi likuid profesional menghadapi perubahan-perubahan dalam bisnis mereka.

Pendeknya, digitalisasi telah membuat hidup kita berubah dibanding sepuluh tahun lalu. Akan datang suatu masa ketika otomatisasi dan robot akan menggantikan peran manusia lewat kecerdasan buatan. Dan masa itu akan segera tiba, mungkin, empat-lima tahun lagi. Bagi para pelaku industri keadaan ini menuntut mereka mengubah strategi hingga kompetensi.

Pendeknya, disrupsi menuntut tenaga kerja yang tangkas karena di masa mendatang, mesin akan menggantikan peran manusia. Big data akan menjadi panglima dalam apa pun model bisnis, peranti lunak menjadi tumpuan sebuah usaha  berevolusi menjadi industri yang sesuai zaman.

Menurut penelitian Accenture, di Amerika 60 persen penduduknya bekerja sebagai freelancer, tak terikat pada perusahaan, dan berbisnis sendiri memakai kecanggihan teknologi. Di Indonesia juga sudah terasa. Warung tanpa gerai menjamur, orang bekerja dari rumah memakai dan berhubungan dengan pembeli lewat Internet. Para kreator muncul dan menjual karya mereka secara langsung kepada konsumennya.

Barangkali di sini soalnya. Mesin dan otomatisasi mungkin akan membuat segala sesuatu jadi lebih mudah, tapi membuat hidup kita menjadi hampa. Kita memang bisa hidup sendiri di mana pun sepanjang bisa terkoneksi Internet. Jika sakit kita bisa Googling obat apa yang cocok. Tak perlu cemas tersesat karena ada peta di telepon seluler. Jika lapar kita tinggal telepon warung bakso dan pesan lewat Go-Food. Semua itu terjadi tanpa kita bersintuhan langsung dengan manusia lain.

Analogi cerita nelayan Jepang dalam konteks Pariwisata, bagaimana Kemenpar yang seolah sebagai kapal besar dengan jaringnya, yang mengarahkan ikan menuju jaring kapal–kapal kecil nelayan sebagai ditangkap dan dipastikan ikan dibawa hidup sampai ke darat agar memiliki nilai jual relatif tinggi. Pengelola destinasi diibaratkan kapal nelayan yang harus gesit menangkap ikan-ikan wisatawan, sekaligus dijaga agar wisatawan yang berkualitas banyak terjaring mengunjungi destinasi-destinasi yang ada.

Kesisteman Manajemen Kinerja Unggul Industri Wisata

Jika kita pernah mendengar Malcolm Baldrige National Quality Award, sejenis penghargaan tahunan yang diberikan oleh pemerintah Amerika Serikat (melalui Department of Commerce) kepada setiap organisasi di negara USA – baik profit dan non profit – yang dianggap mencapai kinerja yang unggul yang ekselen.

Nama Malcolm Baldrige sendiri diambil dari nama mantan Menteri Perdagangan AS yang menginisiasi kegiatan penghargaan ini. Sejak diperkenalkan pada tahun 1988, penghargaan tahunan ini telah memberikan kontiribusi yang signifikan bagi peningkatan mutu dan kinerja bisnis beragam perusahaan disana.

Banyak negara kemudian di berbagai belahan dunia yang mengadopsi pendekatan dan kriteria yang digunakan oleh Komite Malcolm Baldrige untuk mengukur keunggulan kinerja. Di Indonesia, Malcolm Baldrige diadopsi ke dalam Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) untuk mengevaluasi kinerja BUMN setiap tahun.

Apakah pendekatan manajemen kinerja berbasis Baldrige atau KPKU dapat diterapkan untuk sektor industri pariwisata? Jawabannya bisa banget. Banyak bukti bahwa pendekatan Baldrige sangat berperan dalam menentukan maju mundurnya sebuah organisasi atau perusahaan industri pariwisata di Amerika dan BUMN Indonesia.

Dalam tulisan ringkas kali ini, kita akan membincangkan 7 pilar kriteria Malcolm Baldrige dan Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) tersebut.

Malcolm Baldrige Criteria dan KPKU adalah suatu cara untuk memotret kondisi suatu perusahaan atau lembaga untuk mengetahui faktor-faktor yang menjadi kunci keberhasilan atau kegagalan dimasa yang akan datang. Dengan mengetahui faktor-faktor tersebut pimpinan perusahaan atau lembaga tersebut dapat mengambil langkah-langkah yang signifikan untuk mengarahkan perusahaannya menuju kinerja yang ekselen.

Malcolm Baldrige Criteria dan KPKU tidak Cuma mengidentifikasi faktor-faktor keberhasilan kunci dalam sebuah perusahaan tetapi sekaligus menuntun pimpinan perusahaan untuk mengambil langkah-langkah perbaikan agar terhindar dari resiko gagal, bahkan mampu meraih kinerja yang ekselen.

Malcom Baldrige Criteria dan KPKU tidak bersifat kaku, dan tidak bertentangan dengan alat pengendalian manapun sehingga dapat diterapkan disemua organisasi yang telah mempunyai alat sejenis seperti TQM, BSC, Six Sgma, dll. Malcolm Baldrige bahkan mensinergikan dan menselaraskan semua tools yang ada dalam rangka mencapai kinerja yang ekselen.

7 Pilar

Kriteria Keunggulan Kinerja Malcolm Baldridge pada dasarnya adalah sejumlah pertanyaan tentang berbagai aspek fundamental pengelolaan organisasi dalam konteks pencapaian kinerja unggul. Pertanyaan-pertanyaan tersebut dikelompokkan ke dalam tujuh kategori yang kaitannya dapat dilihat pada gambar dibawah ini.

Pilar yang pertama adalah Leadership. Kriteria ini ingin melihat bagaimana para leader di organisasi Anda menampilkan kapasitasnya : bagaimana mereka menetapkan visi dan tujuan organisasi; dan kemudian mengkomunikasikannya kepada setiap anggota. Juga apakah leaders di organisasi Anda memiliki kecakapan untuk mengelola dan menginspirasi anak buahnya untuk mencapai keunggulan kinerja.

Pilar kedua : Strategy. Kriteria ini mau melihat bagaimana proses perumusan strategi ditetapkan dilingkungan kantor Anda. Dan yang tak kalah penting : apakah konten strategi itu secara tepat merespon dinamika perubahan lingkungan bisnis? Kategori ini meneliti bagaimana organisasi menyusun perencanaan strategis dan menetapkan rencana tindakannya. Juga memilih, melaksanakan, dan mengubah perencanaan strategis dan rencana tindakan jika perubahan mensyaratkannya, serta bagaimana kemajuannya diukur.

Pilar ketiga : Customer Focus. Apakah produk dan layanan yang disediakan oleh organisasi Anda sudah mak nyuss? Atau hanya bermutu ala kadarnya? Apakah produk atau layanan yang dibentangkan oleh kantor Anda selalu segar nan inovatif; dan membuat para pelanggan bisa tersenyum.

Pilar keempat : Measurement, analysis, and knowledge management. Kategori ini meneliti bagaimana organisasi memilih, mengumpulkan, menganalisis, mengelola, dan menyempurnakan data, informasi, dan asset pengetahuan untuk mendukung proses kunci perusahaan. Juga meneliti bagaimana organisasi mengukur kinerjanya.

Pilar kelima : People Focus. fokus pada sumberdaya manusia (human resources focus). Kategori ini meneliti bagaimana organisasi memungkinkan karyawan mengembangkan potensi dirinya dan bagaimana manajemen karyawan selaras dengan objektif, strategi, dan rencana tindakan perusahaan. Juga mengetahui sejauh mana upaya organisasi untuk membangun dan mempertahankan lingkungan kerja dan dukungan karyawan untuk kinerja ekselen maupun terhadap perkembangan pribadi dan organisasi.

Pilar keenam : Process Management. Kriteria ini mau mengukur bagaimana kantor Anda mendesain dan mengelola proses kerja kunci? Apakah setiap alur proses sudah didesain dengan ramping dan efisien? Atau masih banyak proses kerja yang terlalu birokratis, tidak saling terkoordinasi dengan baik, dan justru menimbulkan banyak silang sengketa diantara berbagai bagian/departemen?

Pilar yang ketuju atau yang terakhir : Result. Pilar yang ketuju ini mau melihat bagaimana hasil akhir kinerja organisasi : apakah makin kompetitif, makin efektif, dan makin mengkilap kinerja seluruh aspek organisasinya?

11 Core Values

Kriteria Malcolm Baldrige ternyata didasarkan pada hasil penelitian National Institute of Standards and Technology (NIST) terhadap perusahaan-perusahaan kelas dunia yang kemudian menemukan bahwa ada 11 nilai dan konsep Inti (core values and concepts) yang common di perusahaan kelas dunia. Ke 11 core values and concept ini antara lain:

  1. Kepemimpinan yang visioner (visionary leadership): Memastikan terciptanya strategi, sistem dan metoda untuk meraih kinerja unggul.
  2. Keunggulan yang digerakkan pelanggan (customer-driven excellence ): Membangun kepercayaan, keyakinan dan loyalitas pelanggan.
  3. Pembelajaran organisasi dan individu (organizational and personal learning ): Mencapai kinerja dengan level tertinggi memerlukan pembelajaran baik organisasi maupun personal termasukknowledge sharing yang sistematik untuk well execute.
  4. Pengharkatan tenaga kerja dan mitra (valuing workforce and partners ): Menghargai tenaga kerja dalam bekerja berarti komit terhadap engagement,kepuasan, pengembangan, dan kesejahteraannya.
  5. Kecekatan (agility): Mempunyai kapasitas untuk menyesuaikan terhadap tuntutan lingkungan yang cepat dan fleksibel di era global yang kompetitif.
  6. Fokus pada masa depan (focus on the future): Memahami faktor jangka pendek dan jangka panjang, yang berpengaruh pada organisasi dan pasar.
  7. Pengelolaan inovasi (innovation management ): Membuat perubahan yang signifikan untuk memperbaiki produk, layanan, program, proses, operasi dan model bisnis dalam menciptakan nilai baru bagi stakeholder.
  8. Manajemen berdasarkan fakta (management by fact ): Mempergunakan informasi dan data sebagai suatu baris untuk mendukung evaluasi dan pengambilan keputusan.
  9. Tanggung jawab kemasyarakatan ( societal responsibility ): Manajemen bertanggung jawab dan senantiasa menjaga hubungan baik dengan lingkungan (masyarakat dan alam disekitarnya).
  10. Fokus pada hasil dan penciptaan nilai (focus on result and creating value ): Menciptakan dan menyeimbangkan nilai (value ) bagi stakeholders.
  11. Perspektif kesisteman ( systems perspective ): Pengelolaan perusahaan dan proses-proses utamanya untuk mencapai keunggulan kinerja.

Jadi, penerapan Sistem Manajemen Kinerja Unggul berbasis Baldrige dalam sektor Industri Wisata dapat menjadi prioritas, melihat best practices yang telah dilakukan oleh berbagai perusahaan di USA dan BUMN di Indonesia, untuk menghadapi dinamika situasi bisnis pariwisata yang semakin menantang.

Leave a Comment

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Ruas yang wajib ditandai *

− 3 = 4